Etatowi Revenue Managerowie pracujący w różnych hotelach w Polsce i na świecie mierzą się na co dzień z wieloma zadaniami. Poza samym kształtowaniem polityki cenowej i sprawnym zarządzaniem dystrybucją pokoi hotelowych angażowani są w szereg zadań i czynności które w jakiś sposób dotykają analizy danych. Nierzadko spotkałem się z sytuacją w której próbują zajmować się rachunkowością zarządczą, kalkulacją planowanej inwestycji czy przykładowo rozliczaniem kosztów pracowniczych. Przyczyna bywa dwojaka: Revenue Manager to przede wszystkim analityk hotelowy z całym zapleczem umiejętności pozyskiwania, adaptacji oraz prezentacji danych na różnych płaszczyznach oraz w wielu obszarach. Nic więc dziwnego, że czasami staje się ciałem doradczym właściciela, prezesa czy dyrektora generalnego w różnych obszarach, pierwotnie nie związanych z zajmowanym stanowiskiem. Z drugiej strony ciągły rozwój technologii, w tym narzędzi klasy RMS, pozwala Revenue Managerowi wykonywać swoją pracę bardziej efektywnie, szybciej i o wiele sprawniej. Czasami okazuje się, że pełny etat to za dużo, aby w całości przeznaczyć go na pracę bezpośrednio związaną z zarządzaniem przychodem w hotelu. Inaczej mówiąc, bez angażowania Revenue Managera w różne, analityczne aspekty prowadzonej działalności, jego potencjał pozostaje niewykorzystany. Tak czy inaczej, niezależnie od zakresu i obszaru działań, analityk hotelowy podejmuje decyzje na podstawie mniej lub bardziej szczegółowych raportów. Najczęściej sam takie raporty tworzy i samodzielnie gromadzi potrzebne do nich dane. W świecie hotelarstwa, a w szczególności w dziedzinie zarządzania przychodem jest kilka kluczowych statystyk bez których podejmowane na co dzień decyzje nie byłyby kompletne. Część z nich monitoruje się regularnie na podstawie ustalonych wcześniej wzorów i predefiniowanych ustawień w modułach raportowania różnych programów. Sporą cześć natomiast przygotowuje się ad-hoc dla potrzeb rozwiązania bieżących dylematów i decyzji oraz w celu pozyskania szybkiej informacji.
Jednym z raportów, bez których w Revenuedlahoteli.pl nie wyobrażamy sobie naszej pracy i który regularnie wysyłamy do naszych klientów to tzw. Pick Up Report. Jest zestawieniem kluczowych wskaźników (KPI) będących nośnikiem ważnych informacji. Raport pozwala również monitorować poziom założonego celu finansowego (wykonania budżetu) oraz w charakterze porównawczym przedstawia statystyki w odniesieniu do analogicznego okresu ubiegłego roku. Zanim omówimy go szczegółowo w dalszej części artykułu, należy wyróżnić dwa ogólne parametry raportów służących monitorowaniu bieżących wyników, tj. okres oraz częstotliwość. Te parametry mówią nam do jakiego okresu w przyszłości monitorujemy bieżące wyniki oraz jak często to robimy. W znakomitej większości przypadków gromadzenie danych w Pick Up Report odbywa się w cyklu tygodniowym oraz w okresie miesiąc bieżący plus 4 kolejne. Jeśli więc na moment publikacji tego artykułu mamy Marzec, oznacza to, że w tym tygodniu nasi klienci otrzymają zestawienie wyników na okres do Lipca włącznie.
Jeśli zatem wiemy jak daleko w przyszłość wybiegamy z monitorowaniem wyników oraz przy założeniu że robimy to w ustalonym dniu tygodnia, np. w każdy Czwartek, możemy z góry określić daty gromadzenia danych. Poniższa tabela przedstawia przykładowe wyniki na Sierpień 2019 roku które zaczęliśmy monitorować odpowiednio wcześniej, tj. tego samego roku w Kwietniu, w pierwszy Czwartek miesiąca. Kolumna 1 pokazuje zatem konkretne daty gromadzenia danych. Kolumny 2, 3 i 4 dotyczą poziomu obłożenia. Pozycja OCC LYST (Occupancy Last Year Same Time) pokazuje poziom obłożenia w analogicznym okresie ubiegłego roku, tj. na Sierpień 2018, ale nie jest to finalne obłożenie na ten miesiąc, tylko zamrożone w analogicznym punkcie w przeszłości. To statystyka, która dla znakomitej większości hoteli bywa niedostępna. Wynika to z ograniczeń modułów raportowania w wykorzystywanych w hotelach programach PMS (Property Management System). Przykładowo, na dzień 4 Kwietnia 2019 roku, moje obłożenia na Sierpień 2019 roku wynosiło 39,1%, natomiast w analogicznym okresie w ubiegłym roku, obłożenie na Sierpień 2018 wynosiło 17,3% co może oznaczać, że hotel wyprzedaje się zbyt szybko. Musimy to potwierdzić analizą i porównaniem średniej ceny, o czym później. Kolumna 2 (OCC Current) pokazuje bieżący poziom obłożenia dla analizowanego okresu a kolumna 3 (OCC Pick-Up) pokazuje tygodniowe przyrosty.
Kolumny 5, 6, 7 i 8 dotyczą przychodu z działalności noclegowej, przy czym należy zaznaczyć, że właściwym do monitorowania powinien być przychód w ujęciu operacyjnym a nie księgowym. Inaczej jest to przede wszystkim przychód netto, po drugie przychód pomniejszony o prowizje kanałów sprzedaży, głównie (OTA), a po trzecie przychód przypisany równo do miesiąca, tj. w przypadku pobytu w okresie od 28.03 do 04.04, wartość rezerwacji dla 4 pierwszych dni zostaje przypisana do Marca, a dla 3 kolejnych do Kwietnia. Czyli inaczej niż zgodnie z zasadami księgowości, gdzie cała wartość rezerwacji zostałaby przypisana do Kwietnia, tj. po dacie zakończenia usługi. W tym raporcie przychód zostaje dodatkowo rozbity na tzw. wstępny (ang. Optional) oraz potwierdzony (ang. Confirmed). Przychód wstępny pochodzi ze wszystkich rezerwacji z odpowiednim, ustalonym wcześniej statusem, tj. z rezerwacji z dużym ryzykiem anulacji, nie przedpłaconych, nie zabezpieczonych kartą lub z rezerwacji grupowych. To niezwykle ważne, aby monitorować ten właśnie poziom przychodu. Bywają miesiące, głównie w wysokim sezonie, gdzie tego rodzaju przychód stanowi okresowo ponad 70%. To jasny sygnał że mamy w systemie wiele rezerwacji, które należy odpowiednio wcześniej zweryfikować i ostatecznie potwierdzić, tym samym zmieniając ich status w karcie rezerwacji. Kolumna nr 8, analogicznie do kolumny nr 4 w przypadku obłożenia, pokazuje tygodniowe przyrosty lub spadki, co zdarza się w przypadku anulacji.
Kolejne statystyki w kolumnach nr 9 i 10 dotyczą monitorowania założonego celu finansowego i poziomu jego realizacji w wartościach bezwzględnych oraz procentowych. Należy jednak powiedzieć, że podejście wielu hoteli w tym zakresie jest bardzo różne. Niektórzy przykładają do tego dużą wagę i zaczynają pracować nad ułożeniem budżetu odpowiednio wcześniej, analizując szereg zmiennych mogących mieć wpływ na jego wysokość. Z drugiej strony są hotele które zwyczajnie dokładają 5% -10% do finalnego wyniku i przyjmują ten poziom jako wytyczną, co sprowadza się do paru minut w zakresie pracy nad budżetem. Niemniej, warto mieć jakiś racjonalny drogowskaz niezależnie od tego ile czasu poświęcimy na jego ustalenie oraz z jaką precyzją to zrobimy. Dodam tylko tyle, że dobry, przemyślany budżet to taki, który finalnie zakończy się realizacją na poziomie 93% - 107%. Oznacza to, że jeśli przekroczymy założenia o przykładowo 30 pkt.%, to być może nie jest to powód to dużej radości bo zwyczajnie cel finansowy został niedoszacowany.
Kolumna 11 to sztampowy wskaźnik ADR (Average Daily Rate) pokazujący bieżącą wysokość średniej ceny. W kolumnie 12 natomiast porównujemy jej wartość do finalnego poziomu z analogicznego okresu w ubiegłym roku. Idealnie jest kiedy poziom średniej ceny możemy zestawić z jakąś daną z rynku, tj. z jakimś benchmarkiem dla hoteli podobnej klasy, najlepiej z poziomem ceny właściwym dla obiektów konkurencyjnych. Są na rynku podmioty, które dostarczają tego typu dane. Wrócę tu do wspomnianego wcześniej poziomu obłożenia, gdzie na pierwszy rzut oka można stwierdzić zbyt dynamiczny poziom sprzedaży i szybkie zapełnianie się hotelu nowymi rezerwacjami. Jeśli jednak zestawić to z poziomem średniej ceny to widać, że hotel faktycznie wyprzedaje się szybciej, ale robi to o wiele drożej niż w ubiegłym roku. Kolumny 13 i 14 dotyczą kolejnego, również znanego prawie wszystkim wskaźnika, tj. RevPAR (Revenue Per Availabe Room). O ile w przypadku ADR dzieliliśmy przychód przez ilość sprzedanych pokoi, o tyle w przypadku RevPAR ten sam przychód dzielimy przez ilość pokoi dostępnych. Mianownik pozostaje stały, więc jeśli będzie rósł nasz przychód, będzie również rósł nasz RevPAR. W przypadku wskaźników tzw. „PAR’owych”, czyli o ustalonym z góry mianowniku należy zastanowić się jaką informacje wnoszą te wskaźniki do naszych analiz i podejmowanych na co dzień decyzji. Być może wspomniany RevPAR nie będzie dla nas w żaden sposób miarodajny. Tak naprawdę możemy wziąć dowolny rodzaj przychodu, podzielić go przez liczbę dostępnych pokoi i zbudować wskaźnik który będzie właściwy typowo dla nas. Np. przychód z parkingu, restauracji, SPA oraz innych wybranych usług.
Jeśli miałbym wyróżnić 3 najważniejsze informacje w Pick Up Report to zdecydowanie na podium zasługuje wskaźnik z kolumny nr 15 (OCC NEEDED). To wskaźnik który pokazuje, jaki finalny poziom obłożenia będzie nam potrzebny, aby z obecnie kształtującym się poziomem średniej ceny (Kolumna 11) osiągnąć założony cel finansowy monitorowany w kolumnach 9 i 10. Zrozumienie i monitorowanie tego wskaźnika jest kluczowe. Dzięki niemu odpowiednio wcześniej dowiemy się, czy podejmowane przez nas działania w zakresie kształtowania i zarządzania polityką cenową są właściwe. Jeśli przykładowo wskaźnik pokazuje ponad 100%, oznacza to, że założony cel finansowy z obecnie kształtującym się poziomem średniej ceny nie będzie możliwy do realizacji. Możemy zareagować dwojako. Albo obniżyć poziom budżetu, albo podejmować działania w celu poprawy i zwiększania wskaźnika ADR. Ten drugi sposób wydaje się trudniejszy, ale na pewno bardziej racjonalny i oczekiwany.
Wskaźniki z prawej strony raportu to informacje dotyczące finalnych wyników i założeń w analogicznym okresie w ubiegłym roku oraz dane które raport czerpie do bieżących wyliczeń. Pokazują m.in. zeszłoroczny cel finansowy (16), osiągnięty poziom przychodu operacyjnego (17) oraz różnicę między nimi (18). W dalszej części widzimy założenia dla monitorowanego miesiąca w roku bieżącym, tj. cel finansowy (19), poziom celu finansowego względem założonego budżetu w roku ubiegłym (20) oraz różnice między tegorocznym budżetem a finalnym wynikiem w ubiegłym roku (21).
Comments