Wydawałoby się, że dynamiczna zmiana cen, tj. różnicowanie stawek za pokój w zależności od różnych czynników (wewnętrznych i zewnętrznych) to naturalna metoda zarządzania polityką cenową w hotelu. Tymczasem w dobie Channel Managerów i narzędzi klasy RMS, wciąż znakomita większość obiektów hotelowych stosuje stałą cenę przez wiele miesięcy w roku. Jedyne rozróżnienie polega na ustaleniu stałej różnicy między sezonami, ewentualnie sporadycznych ruchach w okresach wysokiego popytu. Mamy do czynienia z sytuacją, w której gdyby ceny z Channel Managerów wielu obiektów przedstawić na wykresie, to byłaby to raczej pozioma linia, aniżeli łamana krzywa na wzór dynamicznie skaczącego tętna. Analogia być może nie bez przypadku, bo kiedy za sterami polityki cenowej siedzi dobry Revenue Manager to od razu widać że hotel naprawdę żyje. Poniżej przykład analizy cenowej z Poznańskiego rynku. Każda z linii symbolizuje ceny ustalone przez wybrany hotel na poszczególne dni tygodnia. Widać dynamikę, zmienność oraz spore różnice między najniższą a najwyższą ceną w stosunkowo krótkim okresie czasu. Warto zaznaczyć że to jedynie obraz na dany moment, bo gdyby taką samą analizę wykonać choćby godzinę później, linie na wykresie na pewno ułożą się inaczej. To obraz w którym fluktuacja rynku spotyka się że świadomą pracą Revenue Managerów. Każdy z nich próbuję wygrać „taniec” na linii popytu płynącego od potencjalnych gości hotelowych.
Pojawia się pytanie czy warto i w jaki sposób przekłada się to na realne wyniki hotelu. Z góry odpowiem że tak, jednak rozważmy 2 scenariusze przy następujących założeniach:
Scenariusz I: hotel posiada 150 pokoi, koszt zmienny każdego z nich wynosi 75 zł, a my pracując w hotelu znamy rynek i konkurencje oraz zakładamy, że optymalna cena sprzedaży wynosi 300 zł za pokój. W scenariuszu I, najczęściej spotykanym w praktyce, utrzymujemy stałą cenę, co prowadzi do sprzedaży 75 pokoi (50% obłożenia) oraz podanych w tabeli wskaźników: ADR na poziomie 300 zł i GOPPAR 33,75 zł.
Scenariusz II: w tym scenariuszu wprowadzamy zróżnicowanie cenowe. Okresowo obniżyliśmy cenę do 220 zł co pozwoliło sprzedać 40 pokoi więcej, oraz sporadycznie zwiększaliśmy cenę do 380 zł po której zdecydowało się nabyć pokój dodatkowych 10 osób.
Efekty dynamicznej zmiany cen widać w podsumowaniu. Zróżnicowanie stawek przełożyło się na sprzedaż 50 pokoi więcej (+ 67%), dodatkowy przychód o wartości 12600 zł (+56%) z nieznacznym spadkiem średniej ceny o 19,2 zł (-6%). Najlepszą jednak miarą opłacalności tego scenariusza, jest wzrost wskaźnika GOPPAR o 17,7 zł (+52%). Ten wskaźnik uwzględnia koszty całkowite przy czym koszty stałe zostały pominięte dla prostoty obliczeń. Takie wyniki, a w zasadzie ich brak, w przypadku sprzedaży pokoi po stałej cenie, przekłada się na niepełne wykorzystanie potencjału hotelu. Bardziej dosadnie można powiedzieć, że trud i wysiłek wkładane w prowadzenie obiektu zostają niedocenione. Choćby na tej podstawie, odpowiedź na pytanie o sens pracy Revenue Managera lub odpowiedniej osoby mającej wpływ na kształtowanie polityki cenowej staje się oczywista.
Pierwszym krokiem, aby zarządzać cenami w sposób dynamiczny jest wyznaczenie właściwych poziomów cenowych. W skrócie, to zestaw kilu różnych stawek których możemy używać aby aktywnie kształtować politykę cenową. Najlepiej wyznaczyć je dla podstawowego, bazowego pokoju w podstawowej aranżacji, w odniesieniu do którego będziemy mogli wycenić inne pokoje, niższej lub wyższej kategorii odejmując lub dodając określony suplement. Warto również zrobić to dla podstawowego planu cenowego w stosunku do którego ceny w pozostałych planach będą wyliczać się automatycznie. Często, szczególnie dla obiektów resortowych wyznacza się 2 lub 3 zestawy poziomów dla różnych sezonów w ciągu roku. Natomiast sama liczba poziomów z mojej perspektywy nie powinna przekraczać 10.
Poziomy najlepiej wyznaczyć w oparciu o gruntowną analizę cen konkurencji. Na pewno pracę ułatwi narzędzie do analizy rynku tzw. Rate Shopper. Dostawcy najnowszych rozwiązań pozwalają na analizę cen w konkretnym planie cenowym, dla określonej aranżacji i rodzaju wyżywienia oraz konkretnych kategorii pokoi. Od razu zaznaczę, że nie każdy Rate Shopper uwzględnia zniżki w programach lojalnościowych, np. Genius lub Expedia Rewards oraz inne zniżki, np. na urządzenia mobilne. Trzeba zatem raport z cenami odpowiednio zmodyfikować i pomniejszyć stawki dla wybranych obiektów aby otrzymać faktyczny obraz. Trzeba również pamiętać, że nie zawsze najniższe ceny na rynku sugerują początkowy poziom cenowy. Może okazać się, że w badanym okresie wybrane hotele wyceniają się bardzo nisko. Punktem kontrolnym powinien być zawsze obliczony przez nas próg rentowności lub co najmniej ustalony poziom kosztu zmiennego. W kolejnym kroku należy wyróżnić oraz nauczyć się identyfikować sygnały, na podstawie których cenę należy podnieść lub obniżyć, czyli inaczej mówiąc sytuacje w których powinnyśmy zastosować niższy lub wyższy poziom cenowy.
Poniższa tabela prezentuje ilość dostępnych pokoi każdej kategorii w okresie od 19 do 30 Czerwca. Suma dostępnych pokoi składa się na całkowitą dostępność zobrazowaną kolorem od zielonego do czerwonego, przy czym, im większa dostępność tym bardziej czerwony kolor, a czym dostępność mniejsza, tym kolor bardziej zielony. Takie proste formatowanie kolorami pozwala w kilka sekund określić, w które dni hotel się zapełnił, a w które trzeba wciąż sprzedać wiele pustych pokoi. Gdyby tylko sugerować się jedną zmienną, już sam poziom obłożenia pozwala na podejmowanie pewnych decyzji w zakresie ruchów cenowych. Przy mniejszym obłożeniu możemy cenę obniżyć, a przy obłożeniu wysokim można zastosować wyższe poziomy cenowe.
W tabeli widać również 2 dodatkowe zmienne. Pierwsza, to historia zmian dostępności. Konkretna dostępność zapisywana jest z właściwą datą po lewej stronie. Druga zmienna to mediana cen na rynku obliczona z analizy wybranych obiektów konkurencyjnych (wiersz na samym dole). Biorąc pod uwagę wszystkie zmienne, przykładowo w dnach 24-25 Czerwca otrzymujemy konkretną przesłankę do podwyższenia poziomu cenowego. W tych dniach dostępność regularnie maleje, co przekłada się na wysoki poziom dziennego obłożenia. Również mediana cen wśród obiektów konkurencyjnych utrzymuje się na względnie wysokim poziomie.
Podsumowując, dynamiczna zmiana cen to skuteczna metoda maksymalizacji średniej ceny (ADR) oraz obłożenia. Stosowana w praktyce prowadzi do pełnego wykorzystania potencjału hotelu, co ostatecznie przekłada się na wzrost zysku netto jako ostatecznej miary biznesu. Przesłanki do regularnej zmiany cen pokoi można odczytać najczęściej z dostępnych danych oraz raportów. Ruchy cenowe warto stosować z wykorzystaniem ustalonych wcześniej poziomów cenowych. Dobrej klasy Rate Shopper może w tym zdecydowanie pomóc.
Comentários